Los problemas del Sistema de Ciencia en España (SCE) son bien conocidos y han sido denunciados públicamente muchas veces. La excesiva burocracia, la falta de recursos económicos, un apoyo administrativo insuficiente, las convocatorias sin plazo fijo que además no se resuelven a tiempo, la falta de renovación de las plantillas, los problemas con la ubicación en el organigrama interno de figuras como los investigadores “Ramón y Cajal” o distinguidos, las dificultades para poder contratar a personas extranjeras y la precarización de muchos investigadores/as son el pan nuestro de cada día al que se enfrentan quienes se dedican a hacer ciencia en España. A ello se le suman problemas adicionales como la endogamia, un sistema de acreditación farragoso que cambia cada dos por tres, los salarios poco competitivos, las relaciones clientelares, la falta de internacionalización o las plazas con perfiles tan específicos que sólo les falta ponerles nombre y apellidos. Estos son males crónicos que llevan afectando al SCE durante años pese a las sucesivas reformas legislativas y la reciente aprobación de la nueva Ley de la Ciencia y La Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU). Aunque estos problemas son comunes a todo el SCE, voy a centrarme en este artículo en el entorno universitario porque lo conozco mejor.
Estos problemas condicionan el trabajo y día a día de todos los/as profesores/as universitarios que investigan. No obstante, afectan especialmente a aquellos que trabajan en la frontera del conocimiento y que lideran grupos de investigación que son referencia internacional (grupos punteros de aquí en adelante) debido al mayor número de proyectos de investigación y personal que suelen gestionar, así como a su internacionalización, necesidades de espacio y/o equipamiento y a la mayor carga de trabajo que suelen soportar. Como alguien que ha puesto en marcha y dirigido un grupo puntero en dos universidades españolas diferentes me he enfrentado con dificultades muy similares en ambas instituciones, que son también las mismas a las que se enfrentan muchos colegas en otras universidades. El estar fuera de España en estos momentos me da también otra perspectiva y conocimiento sobre cómo se trabaja en una universidad con muchos grupos punteros y sobre qué cosas pueden mejorarse en nuestro país para facilitar su trabajo.
No es mi intención en este artículo el hacer un análisis concienzudo ni elaborado sobre todos los problemas que afectan a los grupos punteros. Tampoco es mi objetivo desprestigiar ni demonizar a nuestras universidades, que obtienen unos resultados docentes e investigadores más que meritorios teniendo en cuenta su financiación y funcionamiento. Tampoco voy a entrar en el debate sobre si los responsables de grupos punteros son buenos docentes y al revés (véase Maestre, 2019 para conocer mi opinión al respecto). Lo que pretendo con este artículo es, y en base exclusivamente a mi experiencia profesional, discutir cinco temas clave cuyo abordaje sería muy necesario para mejorar el día a día y rendimiento de los grupos punteros (y la investigación en su conjunto): i) una burocracia que no está al servicio de los investigadores, ii) la gobernanza universitaria, iii) el poder de los departamentos, iv) el “café para todos” y v) la endogamia. Paso a continuación a desarrollar estos problemas y propongo algunas medidas que podrían tomarse para solucionarlos.
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Queremos investigar, no defraudar
En los casi 20 años que he sido responsable de un grupo de investigación en España he podido comprobar de primera mano el aumento de la carga burocrática, la fiscalización, las auditorías y los controles de todo tipo sobre los fondos de investigación y personal que he gestionado/supervisado durante este período. Un aumento que no ha ido de la mano del refuerzo necesario en el personal administrativo que nos ayuda con estas tareas, con el consabido incremento de mi carga de trabajo y la del personal de mi grupo de investigación. Yo soy el primer interesado en la rendición de cuentas, ya que estamos trabajando en buena medida con recursos públicos que deben ser utilizados con transparencia y conforme a la ley, pero ésta tiene que estar basada en el sentido común y la confianza, algo que no ocurre en España.
Después de todo este tiempo, mi sensación es que en nuestro país todo el sistema burocrático y de control parte de la premisa de que nuestra intención es defraudar al contribuyente que financia nuestra investigación con sus impuestos. Para evitarlo establece múltiples controles que no sólo son innecesarios sino que, y esto es lo más paradójico, no evitan que quien quiera defraudar lo haga. Ejemplos de burocracia innecesaria que he experimentado de primera mano en algún momento son tener que firmar un recibí de que he cobrado una dieta (cuando la propia universidad me ha transferido su importe), justificar el viajar en tren en una clase superior a la turista si encuentro un billete más barato (a veces ocurre como bien sabemos los que viajamos mucho en tren) o firmar una declaración de ausencia de conflicto de intereses cuando compro un lápiz en la papelería de mi barrio (entiendo por qué tengo que firmar pero si a lo largo de un año tengo que firmar cientos de estas declaraciones el asunto deja de tener gracia). Estos son sólo algunos ejemplos de burocracia que no sólo es innecesaria y nos roba un tiempo precioso que no estamos dedicando a investigar sino que, y esto es lo más importante, nos va desmotivando y quitando la ilusión lenta pero inexorablemente. Y esto es algo de lo que se habla muy poco: la desmotivación del profesorado que investiga, algo que yo he sufrido en numerosas ocasiones, en parte causada por este exceso de burocracia y la carga adicional de trabajo que conlleva.
Conviene también destacar que el exceso de burocracia lo sufre muy especialmente el profesorado joven, que con frecuencia no tiene los recursos necesarios para poder contratar a personal administrativo que les ayude con estas tareas, y también el personal técnico, de gestión y de administración y servicios de nuestras universidades, quienes están frecuentemente desbordados por la sobrecarga de trabajo, los continuos cambios en los sistemas de gestión y auditoría de los proyectos de investigación y la fuerte presión con la que trabajan en fechas como el cierre de los ejercicios económicos. Mi ánimo y agradecimiento desde estas líneas a la labor de estos dos colectivos, tan importante como poco reconocida.
Necesitamos dotar de más recursos y personal a las unidades de apoyo administrativo a la investigación, profesionalizarlas y reconocerlas como es debido (con un plus económico por su carga de trabajo y la naturaleza del mismo). Asimismo, es necesario un cambio de mentalidad que no asuma por defecto que queremos utilizar los fondos de nuestros proyectos en beneficio propio y aplicar el sentido común (por favor no me eches para atrás una factura internacional porque en la dirección pone Spain en vez de España, sobre todo si lo haces una vez se ha cerrado el ejercicio económico). También debe disminuir el número y la cantidad de informes e impresos a completar y simplificar todo lo posible los procedimientos administrativos (¿necesitamos una pre-aprobación previa de un gasto, tal como nos piden los proyectos con fondos Next Generation?), flexibilizando (si tengo que hacer unos análisis en Australia ¡no me pidas que suban una factura electrónica a FACE por favor!) y eliminando los que, como el uso de agencias de viaje y proveedores exclusivos (quienes ofrecen sus servicios por un precio superior comparado con si los adquirimos directamente nosotros), sí que suponen una malversación de dinero público. En relación con esto último sería muy deseable que se generalizara el poder disponer de tarjetas de crédito para no tener que adelantar dinero de nuestro bolsillo, lo que permitiría adquirir servicios y productos a un precio menor, con el consiguiente ahorro y optimización de recursos públicos, o, en su defecto, de un sistema de reembolso rápido del dinero adelantado por el profesorado y personal investigador. Un sistema así debe estar basado en la confianza mutua, y debe disponer de mecanismos que permitan reembolsar a la universidad el dinero gastado indebidamente (por ejemplo descontándolo de la nómina).
La auditoría de proyectos puede suponer un quebradero de cabeza para los grupos punteros debido a la falta de personal de gestión administrativa en muchas universidades, lo que supone que tanto sus responsables como sus miembros tengan que dedicar mucho tiempo, esfuerzo y energía a este menester. Amén de simplificar las auditorías, sería muy deseable que los auditores comprendan la casuística inherente a cada campo de investigación, que es muy variada. Si como ecólogo que soy una parte fundamental de mi trabajo supone tomar datos y montar experimentos en ecosistemas naturales -no voy al campo hacer picnic-, no me pidas señor auditor que presente un acta o prueba documental de lo que hice en un viaje de campo cuatro años después. No es que algo así sea una molestia o pérdida de tiempo, es que es algo simplemente inviable en proyectos que implican decenas o centenares de salidas de campo. O si estoy haciendo trabajo de campo en mitad de Marruecos, difícilmente me van a dar una factura en castellano con IVA.
Por último, pero no menos importante, es fundamental abreviar los procesos de contratación con cargo a proyectos de investigación. En mi universidad actual, rellenar el papeleo para contratar a una persona me lleva 20-30 minutos. Y listo, del resto se encarga el departamento administrativo correspondiente. En España, para hacer lo mismo tengo que hacer papeleo para pedir una línea de financiación, sacar una convocatoria pública con un perfil que tengo que redactar yo, buscar a un comité de cuatro personas que tiene que reunirse para baremar y entrevistar a los/as candidatos/as y volverse a reunir en caso de que haya reclamaciones. Un proceso que lleva muchas horas de trabajo de varias personas y que tarda varios meses en resolverse. Y todo esto si la persona a contratar tiene un título español, si éste es extranjero pues la contratación puede llegar a ser como las 12 pruebas de Astérix y salvo que tú y la persona a contratar tengáis su pericia y paciencia este proceso puede ser simplemente imposible. Si tenemos en cuenta que los grupos punteros contratan a muchas personas y que son atractores de talento internacional podemos imaginar el malgasto de tiempo y dinero (nuestro tiempo y el de nuestros/as compañeros/as no sólo es muy valioso sino que cuesta mucho dinero a la administración, no lo olvidemos) y la frustración que suponen las actuales normas de contratación vigentes en la mayoría de universidades.
La gobernanza de la universidad, el quid del asunto
La gobernanza de la universidad ha sido objeto de un gran número de análisis y estudios, que no pretendo resumir y analizar aquí. Es un tema también muy sensible y uno sobre el que los distintos estamentos universitarios suelen actuar con rapidez ante cualquier intento de cambiar el statu quo actual (recordemos cómo acabó el intento del ministro Castells de cambiar la gobernanza universitaria en el borrador de la LOSU que impulsó). ¿Por qué considero que el actual sistema de gobernanza, basado en la elección de rector/a por parte del profesorado, personal administrativo y de servicios y estudiantes es un problema que limita el trabajo de los grupos punteros? Por una razón muy sencilla: un/a rector/a se debe a sus votantes y los grupos punteros son una minoría muy pequeña en nuestras universidades. Es por ello que sus necesidades, ya sean de espacio, personal estable, descargas docentes, financiación basal o apoyo administrativo, sólo suelen ser atendidas cuando éstas no despiertan recelos entre otros/as profesores/as (lo que raras veces suele ocurrir dado lo sensible que es todo el mundo en la universidad ante temas como los recursos, el espacio o las plazas). Y aquí es cuando entran en conflicto los intereses generales de la universidad, como puede ser el de apoyar a sus grupos punteros, con el de la mayoría de sus integrantes, que lo primero que miran son sus propios intereses y no los de la universidad o la sociedad en su conjunto.
El hecho de que un equipo rectoral dependa de los votos de la mayoría del censo reduce los grados de libertad que tienen para poder ejecutar acciones efectivas y personalizadas de apoyo a los grupos punteros. Y para los que piensen que hacer esto sería discriminatorio y egoísta les recuerdo que apoyar a los grupos punteros supone apoyar a la universidad y su actividad investigadora en su conjunto. No olvidemos que los grupos punteros aportan visibilidad, prestigio, recursos financieros, posiciones en los ránkings y otros intangibles asociados a la “imagen de marca” de los que luego se beneficia la universidad y comunidad universitaria en su conjunto. Al respecto, todas las universidades (y muchos profesores/as) “sacan pecho” cuando su posición en los ránkings mejoran o cuando llegan proyectos como los financiados por el Consejo Europeo de Investigación (ERC por sus siglas en inglés) pero luego no hacen lo necesario para satisfacer las necesidades de los grupos punteros responsables en buena medida de estos hitos.
El hecho de que la LOSU haya limitado a un mandato de seis años el tiempo que puede estar un/a rector/a es sin duda positivo, ya que en teoría el rector/a ya no tiene que preocuparse por ser elegido de nuevo y tendrá más libertad para poder tomar decisiones que beneficien a la institución sin preocuparse por su reelección. Está por ver, no obstante, si este cambio tiene algún efecto real en la práctica dada la casuística, tradición y modus operandi presente en la mayor parte de universidades.
¿Qué puede hacerse para solucionar este problema? Algo tan sencillo como difícil de implementar a día de hoy: cambiar su modelo de gobernanza. Amén de que la LOSU no lo permite es un tema tabú el que el/la rector/a de una universidad dada pueda ser una persona ajena a dicha universidad. ¿Por qué no puede modificarse la ley para permitirlo? Si alguien de fuera de la universidad fuese su rector/a, no tendría tantas ataduras y podría mirar más por el interés general de la institución que por el personal de sus electores, al estilo de lo que ocurre en países como Estados Unidos. Sé bien que muchos pensarán que es una ventaja el que el/la rector/a sea una persona de dentro que “conoce mejor la casa” pero yo discrepo completamente. Quien ha desarrollado toda su carrera en la misma universidad y ahora la gobierna difícilmente va a contribuir a cambiar el sistema que le ha permitido llegar hasta allí. Amén de que quién no ha desarrollado parte de su carrera profesional en otra universidad/institución no ha conocido de primera mano y en profundidad cómo se trabaja y se administran otras universidades, sería más fácil que un/a rector/a que viene de fuera pudiese implementar cambios de calado que alguien que viene de dentro y que ha recibido apoyos de quienes esperan recibir algo a cambio. ¿Qué problema hay para que una persona que ha demostrado ser un/a excelente rector/a en una universidad pueda serlo también en otra universidad de la que no es profesor/a?
El departamento, epicentro de la vida y los problemas de la universidad
Los departamentos son un elemento fundamental en la universidad española. Entre otras funciones, organizan la docencia, asignan espacio y recursos económicos, solicitan plazas de profesor y personal técnico al vicerrectorado correspondiente y, lo más importante, asignan un perfil y tribunal a las mismas, amén de tener representación directa en órganos de decisión como consejos de gobierno y juntas de facultades y escuelas universitarias. Ello les dota de una importancia capital en el funcionamiento y gobernanza de la universidad española.
La dinámica y casuística de los departamentos es muy diversa y sí, hay departamentos que tienen políticas activas para fomentar la investigación, la captación de talento y facilitar el trabajo de los grupos punteros. No obstante, y en base a mi experiencia, son minoría en la universidad española. La dinámica de muchos departamentos dificulta la actividad investigadora de la universidad y el trabajo de los grupos punteros. ¿Por qué hago esta afirmación? Sin entrar a considerar cuestiones como envidias, favoritismos y posicionamientos electorales, con frecuencia los departamentos limitan o directamente impiden la captación de talento al no apoyar, por ejemplo, el que investigadores “Ramón y Cajal”, GenT, Ikerbasque y similares se incorporen a los mismos, porque se suele primar a candidatos “de la casa” a la hora de asignar plazas docentes. Estas plazas en la mayoría de casos tienen un perfil lo más ajustado posible a las personas que el departamento decide que va a ocuparlas y si con eso no es suficiente pueden incluso hacer “tretas” como sacar los criterios de evaluación una vez se sabe quien se presenta a una plaza para favorecer a los/as candidatos/as internos. Asimismo, a la hora de repartir recursos y espacio -un tema siempre peliagudo y muy delicado- con frecuencia los departamentos no tienen en cuenta las necesidades de los grupos punteros, que paradójicamente suelen ser los que más -o de los que más- contribuyen a estos recursos vía los “overheads” de los proyectos de investigación que captan. Podría dar más argumentos pero estos son en mi opinión los más importantes.
En más de una ocasión he tenido que escuchar los lamentos de responsables universitarios sobre la imposibilidad de captar talento o asignar plazas/recursos a un grupo determinado porque el departamento correspondiente se niega a ello, con el consabido perjuicio para la universidad en su conjunto. No es infrecuente tampoco que las necesidades de espacio de grupos punteros tengan que resolverse por instancias superiores al departamento, con el consiguiente desgaste personal y fricciones que estas situaciones suelen acarrear para sus responsables.
¿Qué puede hacerse para solucionar este problema? Una posible solución pasaría por vincular el presupuesto y la dotación de plazas en los departamentos a la productividad científica, la captación de recursos externos y las buenas prácticas docentes. En este sistema, los departamentos cuidarían como oro en paño a sus grupos punteros, que dotarían de más presupuesto y recursos al departamento, creando un círculo virtuoso. No obstante, un sistema así supondría un cambio bastante radical del statu quo actual que veo imposible a día de hoy, por lo que propongo a continuación una serie de soluciones que son más factibles (que no fáciles) de implementar dada la idiosincrasia de la universidad española. En primer lugar hay que reducir el poder de los departamentos a la hora de decidir sobre las plazas de profesorado, que no olvidemos deben regirse por los principios constitucionales de mérito y concurrencia competitiva, y sobre temas que pueden ser considerados como “política de estado” de una universidad, como la captación de talento y un reparto de espacios equitativo y eficiente. Lo primero pasa porque todos los miembros de un tribunal sean externos a la universidad y no puestos por el departamento, porque se ponga fin a los perfiles “con nombre y apellidos” y porque el departamento no tenga la última palabra a la hora de decidir los criterios para evaluar las plazas. Estos cambios son perfectamente realizables y la LOSU ha dado algunos pasos (aunque tímidos e insuficientes) en esta dirección. Lo segundo pasa porque los equipos rectorales, con diálogo pero con firmeza, impongan los criterios de interés general -frente al particular- y de racionalización de uso de los espacios y laboratorios. También, y esto ya es más difícil, hace falta un cambio cultural que nos haga ver a todos los múltiples beneficios a todos los niveles (también docentes como argumentaba en Maestre, 2019) que tiene el tener grupos punteros dentro de nuestros departamentos y el que éstos apoyen los distintos esfuerzos que están haciendo las distintas administraciones para captar talento. Ya que no olvidemos que no es para nada agradable y sí muy contraproducente el que un/a investigador/a puntero/a se incorpore a un departamento donde no es bien recibido, de donde acabará yéndose si no está a gusto y no puede trabajar en condiciones.
El “café para todos” no hace que estemos más despiertos
Todo el mundo estará de acuerdo conmigo si digo que los recursos de la universidad no pueden dedicarse solo a los grupos punteros. Pero si digo que los recursos dentro de la universidad no deben de repartirse a todos por igual seguro que ya no habría tanto quórum. Todos/as entendemos que hay que tratar a los deportistas de élite con más mimo y presupuesto que a otros deportistas, ya que compiten en campeonatos distintos. Y se entiende porque los deportistas de élite, además de traer triunfos y medallas, motivan y arrastran a miles de personas a practicar un determinado deporte y aportan numerosos valores e intangibles que tanto las instituciones como la sociedad estiman y quieren promover. Sin embargo, nadie parece entender que un grupo puntero, que también compite en ligas más exigentes (si no compárese la tasa de éxito de convocatorias como el ERC con la del Plan Nacional), tenga un trato y financiación diferenciada pese al valor diferencial que aportan a las universidades donde trabajan.
El “café para todos” que ha venido guiando la toma de decisiones y reparto de recursos económicos, espacio y personal en la universidad española tiene sentido desde el punto de vista electoral (un profesor = un voto) o teórico (todos los profesores por el hecho de tener esta condición investigan por igual, algo que obviamente no es cierto). En la práctica, este sistema puede perjudicar notablemente a los grupos punteros, sobre todo cuando éstos se enfrentan a problemas como los del espacio, que pueden llegar a ser realmente acuciantes y problemáticos, o la falta de personal estable. No tiene sentido que haya grupos punteros con problemas muy serios de espacio cuando hay laboratorios y despachos vacíos porque sus “dueños” se niegan a que sean utilizados por otras personas. Del mismo modo, es contraproducente el que haya grupos que apenas hacen investigación con todos o buena parte de sus miembros con contratos estables mientras que haya grupos punteros precarizados cuyo personal depende en exclusiva de los recursos captados vía proyectos de investigación, algo que no es sostenible en el tiempo.
¿Qué podemos hacer para corregir las situaciones derivadas del “café para todos”? Combinar la financiación basal con la competitiva, repensar el uso del espacio y otros recursos y abrir la vía a la contratación estable de personal investigador y técnico por vías alternativas a las tradicionales plazas de funcionario. Yo soy partidario de que haya un ecosistema investigador universitario vivo, diverso y descentralizado, ya que nunca se sabe dónde puede aparecer el talento que nos permita afrontar y resolver los retos presentes y futuros de nuestra sociedad y para resolver problemas locales/regionales es fundamental tener un ecosistema investigador propio en cada región/provincia. Y para ello sería ideal tener una financiación basal mínima para que todos los grupos que hacen investigación (y que luego demuestren un buen uso de esos fondos y consigan unos objetivos de investigación mínimos) puedan seguir haciéndolo. Esta financiación basal se complementaría y ampliaría con la obtenida vía proyectos de investigación obtenidos en convocatorias competitivas y/o convenios con empresas e instituciones. Es fundamental también un reparto de espacio y otros recursos equitativo y basado en las necesidades reales de los grupos de investigación en cada momento y el sentido común. No tiene sentido que, como he podido ver, una universidad tenga que construir un laboratorio nuevo habiendo laboratorios utilizables vacíos porque determinados profesores se nieguen a que sean usados. Esto no sólo supone un despilfarro de recursos públicos, sino que genera un desgaste muy grande a nivel personal para los/as profesores/as que lideran grupos punteros. Conviene recordar aquí algo muy básico pero que mucha gente parece no tener claro, y es que nuestros despachos y laboratorios no son nuestros sino que son espacios públicos que la universidad nos cede temporalmente para que podamos trabajar. El tema de las plazas docentes siempre es peliagudo y tiene el problema de que éstas se han basado tradicionalmente en los créditos que imparte un departamento. Como ya discutí en su momento (Maestre, 2019), una manera de aliviarlo sería el que se generalizara la contratación de personal investigador indefinido en las universidades haciendo uso de figuras como la de investigador distinguido, recogida ya en la Ley de la Ciencia de 2011, que no se han desarrollado lo suficiente como para ofrecer una vía atractiva de estabilización y desarrollo profesional. Algo parecido es necesario para el personal técnico, ya que su relación con las tareas docentes y su estabilización exclusiva mediante plazas funcionariales -cuyo reparto es muy complejo y no siempre sigue criterios de necesidad y/o eficiencia- limita mucho el número de plazas de personal técnico permanente a las que pueden optar los/as integrantes grupos punteros. Ello permitiría a estos grupos disponer de personal en plantilla sin las limitaciones que imponen las necesidades docentes de un departamento dado ni las dinámicas internas del mismo.
La endogamia en la universidad española, el elefante en la habitación
Si nos atenemos a las cifras que nos proporciona el último informe sobre la universidad española de la Fundación CYD (Álvarez et al., 2023), el 67,7 % del PDI doctor de las universidades presenciales españolas había leído la tesis en la universidad en la que era docente, habiendo casos de universidades en los que esta cifra supera el 80 %. Y de estos porcentajes (aunque sobre este aspecto particular no hay datos oficiales) la inmensa mayoría de profesores/as no han estado períodos de tiempo significativos (p. ej., superiores a un año de forma continuada) fuera de la universidad en la que leyeron la tesis.
¿Por qué considero que la endogamia es un problema serio que afecta a la investigación en la universidad (y en particular a la de los grupos punteros)? En primer lugar, porque supone un freno para la emergencia del talento investigador presente entre nuestros estudiantes. Si los jóvenes doctores en vez de irse a continuar formándose en universidades y centros de investigación punteros se quedan en su departamento de origen (para así tener más oportunidades de poder optar a una plaza en el futuro) no sólo pierden una oportunidad única para seguir aprendiendo de los/as mejores, tener acceso a técnicas y recursos que no existen en sus universidades y hacer contactos que van a ser fundamentales en su futura carrera, sino que acabarán replicando los vicios y dinámicas de su departamento de origen y limitando su capacidad investigadora y docente futura. El hecho de no haber salido nunca, y de que (casi) todas las plazas las saquen “los de la casa” también dificulta la captación del talento externo y la formación de nuevos grupos punteros (muchos de los cuales comienzan con la incorporación de investigadores/as de programas como “Ramón y Cajal”, Ikerbasque o ICREA), así como su encaje en el organigrama del departamento y la universidad (sobre todo cuando son dirigidos por profesores que vienen de fuera). Y por motivos obvios, el sistema endogámico imperante, junto con una normativa totalmente obsoleta, está también detrás de la falta de profesorado y personal investigador extranjero presente en nuestras universidades, que además no suelen disponer de los recursos y capacitación necesaria para atender las necesidades de los investigadores/profesores extranjeros. Y esto es algo que sufren particularmente los grupos punteros que los acogen en mayor medida que otros grupos de investigación.
Cuando se promueve la endogamia de forma activa, como se ha venido realizando de manera tradicional en la mayoría de departamentos universitarios en España (con la aquiescencia del rectorado correspondiente) no sólo estamos inculcando principios constitucionales sino que nos estamos pegando un tiro en el pie y limitando el futuro de nuestras universidades más allá de la investigación. Un futuro en el que, tanto por cuestiones demográficas como por el auge de opciones formativas como la Formación Profesional, el número de estudiantes puede caer de forma considerable. Para compensarlo, las universidades van a tener que competir para atraer estudiantado extranjero, como ya hacen con mucho éxito universidades de países como Reino Unido, Australia o Estados Unidos. ¿Cómo vamos a atraer estudiantado extranjero (que no provenga de países en los que se habla español) cuando la mayoría de profesores no hablan inglés? Lo dejo aquí, que este tema da para un artículo entero, pero es ésta una arista del problema de la endogamia que no siempre se menciona.
¿Qué podemos hacer para cambiar el statu quo actual? En primer lugar, tenemos que reconocer que la endogamia es un problema como tal. No nos auto engañemos, nuestros departamentos no están llenos de “Messis” como dijo un expresidente de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas para justificar el sistema endogámico imperante. En segundo lugar, tenemos que promover la movilidad activa del profesorado (de verdad, no la de que se consigue con estancias de pocas semanas repartidas en años) y que ésta sea un elemento más de la necesaria formación continua que necesita el profesorado universitario. Y, por último, tenemos que abrir las puertas de nuestras universidades al talento, venga de donde venga, eliminando las trabas burocráticas para contratar personal extranjero y cambiar las dinámicas internas y la normativa de los procedimientos selectivos, que como he discutido anteriormente dificultan cuando no imposibilitan la incorporación de profesorado “que no es de la casa”. Atraer dicho talento es clave si realmente queremos mejorar en los ránquines internacionales, competir con garantías por proyectos de alto nivel (como los del ERC), incrementar la visibilidad e impacto nacional e internacional de nuestras universidades y formar a nuestros/as estudiantes en entornos de investigación punteros que faciliten la eclosión de todo su potencial y talento.
Conviene recordar que alrededor de 21.400 profesores universitarios se jubilarán en la próxima década en España, lo que equivale al 19,4% de la plantilla actual (Álvarez et al., 2023). Estamos pues ante una oportunidad de oro para rejuvenecer e internacionalizar la universidad con talento joven e internacional y de reducir la endogamia imperante en nuestro sistema universitario. Y aquí los grupos punteros pueden jugar un papel clave dado su visibilidad y capacidad de atraer talento. No apoyar a estos grupos ni permitirles que ayuden en la transformación, rejuvenecimiento e internacionalización que necesita nuestra universidad sería una gran oportunidad perdida.
A modo de conclusión
Volviendo a la
pregunta que encabeza este artículo la respuesta es sí, indudablemente, como
así lo demuestran los numerosos grupos punteros que trabajan en nuestras
universidades. Pero investigar a este nivel en la universidad española es algo
cada vez más difícil, como vienen denunciando desde hace años profesores/as
como Ana Crespo, Pablo Artal, José Manuel Torralba, Javier García Martínez o Clara Eugenia Núñez.
Dirigir un grupo de investigación puntero en España supone lidiar diariamente
con un conjunto de problemas que, como los discutidos anteriormente, acaban
lenta pero inexorablemente quitándonos no sólo la ilusión y un tiempo y energía
que deberíamos dedicar a nuestros seres queridos, amigos/as y a nosotros/as
mismos/as, sino que puede acabar mermando nuestra salud. Y llega un momento en
que este coste y desgaste personal es tan grande que no merece la pena seguir
soportándolo (y aquí hablo por experiencia propia).
En un mundo en el que la ciencia es una actividad global que no conoce fronteras, si los que tienen la capacidad de hacer las leyes y de tomar decisiones que determinan nuestro día a día no hacen nada por mejorar las condiciones en las que trabajan los grupos punteros puede llegar un momento en el que sus responsables decidan irse ya que, por su experiencia, trayectoria y prestigio internacional, pueden elegir dónde y en qué condiciones trabajar. Y en vez de recurrir a la descalificación y crítica fácil cuando ello ocurre convendría reflexionar y abordar de una vez por todas los problemas de fondo que impiden que los grupos punteros (y en general todos los grupos de investigación) puedan trabajar en condiciones óptimas en la universidad española.
Fernando T. MaestreUniversidad de Ciencia y Tecnología Rey Abdullah (KAUST)
Thuwal, Reino de Arabia Saudí
Agradecimientos
A Javier García por revisar el artículo y por nuestras numerosas conversaciones sobre los temas tratados en este artículo. A José Manuel Torralba por revisar el artículo y por sus sugerencias e ideas, algunas de las cuales he incorporado al texto con su amable permiso. A Jordi Gracia por la invitación a escribir este artículo y por las facilidades dadas para poder publicarlo en abierto en este blog.
Referencias
Maestre, F. T. 2019. No perdamos otra oportunidad: es el momento de reformar la universidad española. El País, https://elpais.com/elpais/2019/08/12/ciencia/1565609346_865262.html
Álvarez, M., J. Berbegal, M. T. Jiménez y A. Mediavilla. 2023. Informe CYD 2023, https://www.fundacioncyd.org/publicaciones-cyd/informe-cyd-2023/
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